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生产制造流程改善与优化 主讲人:林 文 田 生产流程管理改善优化的基本概念 生产流程的特点与目的 生产流程为何需要改善？ 生产流程改善的重要思路与途径 生产流程中易于发生的误区 生产流程评价工具（V=F/C价值分析） 何谓流程管理？POMProcess of Management 一系列能为顾客创造价值的工作任务 ----Michael Hammer 生产流程及业务生产流程重组定义 √生产流程就是“工作的流动（Work flow）”，是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。 √业务生产流程重组的概念最先由美国麻省理工学院的Michael Hammer教授提出，其基本内涵是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值生产流程的再设计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确的运用信息技术，建立合理的业务生产流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的的一系列管理活动。 生产流程相关概念 改善的价值观 生产流程改善的重要思路～提升企业利益的三个方法～ 1.提升售价 2.增加销售量 3.降低成本 建立工作改善意识工作生产流程中需要改善的问题 是否总觉得有困难、差异? 工作遇到瓶颈不易进行? 不稳定、不合理、浪费? 有反工件、不良品出现? 有前、后续工作部门来的抱怨? 顾客使用上有困难? 工作是否顺利、迅速地进行? 能否用更少的劳力、获得更多的成果? 生产流程评价的工具：价值工程分析 价值工程(Value Engineering)简称VE，它是一种“研究产品的机能，去除不必要的成本浪费，藉以得到优化价值并产生有组织、有系统的活动。” 可表示成 Value＝Function/Cost 价值概念： V↑＝F → / C↓ ，以CostDown为主 V↑＝F ↑ / C ，以改善机能为主 V↑＝F ↑ / C→ ，提高专业的服务 V↑＝F ↑ / C↓，网络微利化经济 二、生产流程架构设计与管理 观念：从SIPOC思考管理作业 方法：以服务导向的质量观念 工具：工作生产流程分解与生产流程图绘制 计划：PERT图形的运用与分析 执行：生产流程关键作业节点制度设计要点 生产产流程改造的几个成功因素 1.站在顾客满意的观点重新设计生产流程 2.包括授权，实行根本性的改善 3.全面活用信息流通技术 4.员工的活性化 5.系统思考的生产流程改造 生产流程改造易犯的错误 生产流程改造易犯的错误 生产流程改造易犯的错误 5.绝不能只重新设计工作过程而已 系统性的思考来，来达到整体性的改善 6.不要把生产流程改造定位为众多计划之一 生产流程改造除非以全公司最重要的主题来着眼执行，否则就会半途而废，无法达成预期的效果 生产流程改善管理的三大思维 Q改善质量 生产流程设计的方法与工具 √生产流程图基本元素介绍 生产流程画法 生产流程图具体案例 生产流程分析方法 生产流程设计的方法与工具 生产流程图基本元素介绍 生产流程画法 √生产流程图具体案例 生产流程分析方法 生产流程控制的四大准则 分工与权责：匈牙利法则—合理化要求 生产流程关键点的管理控制、绩效稽核 鼓（Drum, D） 约束资源的产出速度决定了整个系统的运营速度即瓶颈控制着企业同步生产的节拍，所以称为“鼓Drum”，所以请以系统的概念为主要标的！ 安排生产计划时，首先根据优先级安排在约束资源上的计划。 “鼓”反映了系统对约束资源的利用 “鼓”的目标是有效产出最大 鼓（Drum, D） 缓冲（Buffer, B） 分为时间缓冲、库存缓冲 保证瓶颈不会出现因缺料而停工 在约束资源的后续组装工序前设置非约束资源缓冲，保证瓶颈能力100%利用 绳子（Rope, R） 绳子的目标是在制品库存最小 绳子根据约束资源的生产节拍，决定上游原材料的发放速度。（TPS：拉式管理） 其原理类似于广告牌管理思想。最佳产出量，决定投入数。 鼓--缓冲--绳子:(Drum-Buffer-Rope) 改善与督导工作 绩效公平性：生产流程设计的方法 生产流程图基本元素介绍 生产流程画法 生产流程图具体案例 √生产流程分析方法 企业生产流程诊断方法及常见问题 缜密规划：生产流程改善计划与运作准则 Value＝Function/Cost 价值概念： V↑＝F → / C↓ ，以CostDown为主 V↑＝F ↑ / C ，以改善机能为主 V↑＝F ↑ / C→ ，提高专业的服务 V↑＝F ↑ / C↓，网络微利化经济 效率与效果衡量生产流程改善标准 客户满意度的提高 附加价值与服务的提升 现场失误率降低 库存、现场物料减少 成本的降低 重工返件的现象减少 新产品开发周期缩短 员工满意度的提高 习惯养成：形成良好的工作习惯SOP与企业文化 客户的角度：满足客户提高获利（同理心） 成本的角度：适度的成本控制增加利润 现场作业习惯：使生产流程符合QC作业 同类事故的原因角度：找出问题重点 事故之间的差异角度：避免防范未然 不预设任何立场：避免过度主观影响 六、生产流程优化改善执行步骤 1 目标设定； 6 合理分析； 2 作业分析； 7 流程绩效； 3 价值确立； 8 流程执行； 4 流程绘制； 9 局部实施； 5 优化改善； 10全面导入； 2.心智图法:作业分解、分析 主题放置中心 以脑力激荡法协助 向四周展开网络 可做多层次展开 可运用5W2H协助 5.合理化生产流程改善的五个步骤 1. 分解 2. 自问 3. 展开 4. 书面 5. 实施 工作改善的五步骤 1.从工作分解中展开细部分解 详细纪录所有的工作细目﹝从生产流程图到场布图﹞ 发现以前没注意到的细节 2.自问6W2H 找出现行瓶颈和初步构想 3.集思广益地利用构想展开新作业方法／决定作业的有利顺序 删除：Elimination 合并：Combination 重组：Rearrangement 简化：Simplification 工作改善的五步骤 4.标准化、书面化新方法的细目 5.实施新作业方法 让上司了解新方法 取得相关主管同意 进行新方法教导 持续寻求改善 8.流程执行：优化改善流程七大原则 标准化:利用前例/表格化/范例 合并工作:集合/合并相关工作一次完成 重新分配:授权/重新分工/委外承包 安排最佳工作环境 善用设备/善用工具 事先准备:相关资料 手段要配合目的:简化程序/只做达成目标的事 定期追踪检讨 4.生产流程绘制：生产流程图的绘制与分析 生产 流程 优化 的思 路和 方法 方 法 思 考 E C R S 合 并 形式 程序 沟通渠道 处理过程 表格 问题区域 工作 部门 客户 供应商 数据收集 数据传输 数据分析 乏味工作 成本最低、时间最短、附加值最大、风险最低 过度控制 重叠环节 等待时间 过度生产 内部运输\重复 加工\存储 转换格式 删 除 集 成 简 化 生产流程优化的方法 1 2 8 7 D 3 4 5 原料 原料 80 60 70 95 80 75 50 120 鼓 缓冲 我们的目 标是什么？ 生产计划与管理：TOC限制理论 如何设定改善目标? 由鼓决定生产计划 组装 缓冲 发运 缓冲 由缓冲保证有效产出 由绳子控制发料 管理者最重要的责任 就是创造出能让员工发挥的舞台 以激励员工发挥其潜能 追求创新与卓越 海尔：张瑞敏 生产计划与管理：TOC限制理论 生产流程重组或优化分析的方法 信息流 生产流程改进 物 流 信息流 资金流 实施BPR首先可以从分析企业的信息流着手，找到阻碍企业的决策体系和执行体系有效发挥作用的地方，找到那些使企业信息流不通畅的环节，便能更好地规划出进行业务生产流程重组的目标，也能为企业信息化找到建设发展的入口。 生产流程重组或优化分析的方法 物 流 生产流程改进 物 流 信息流 资金流 对物流的分析是着手业务生产流程重组的重要手段，在引入新的库房管理系统比如自动货仓、新建仓库或建立物流配送中心的同时，企业便需要围绕这些变动的资源展开业务生产流程重组，把原来不合理的、资源消耗大的生产流程改变过来，进行物流分析的具体方法包括： 分析是否能用信息流代替物流，比如为客户直接发货到生产现场 分析是否需要就近存放，缩短为客户供货的时间，比如在客户所在的租用库房 分析现代物流手段的利用价值， 比如建立自动货仓及零配件配送体系 生产流程重组或优化分析的方法 资金流 生产流程改进 物 流 信息流 资金流 资金流分析首先要找出那些出现资金沉淀或阻碍的环节，引起的原因主要包括信息不畅、不全面或作业效率低下等等，在企业内部主要是通过提升财务、会计、采购、销售部门的工作效率，来改变资金流动状况。在企业外部主要是监管应收应付款的往来，比如规定应收款的回款周期。 方法 控 制 效 率 组织 环节 监控 常见问题 流程未设具体的管理主体 管理主体应具备的功能不完全 流程管理主体职责不清 流程中组织结构不完整 流程环节设置与公司总体战略不匹配 各流程环节设置不匹配 合理授权不够 不同类型业务审手续相同不能体现监控的重点 监控手段不够化，起不到监控作用 审批手续重复、繁琐 各流程手工操作较多 管理信息系统没有全面使用，也未集成 强化生产流程改善行动的领导力 低指示 高关心 低指示 低关心 高指示 高关心 高指示 低关心 教 练 支持者 授 权 指导员 生产流程管理者的角色 良 师 教 练 朋 友 Leader 韩愈---“师者：传道、授业、解惑者也” 识人之明用人之长激发团队 益者三友：友直、友谅、友多闻 四、生产流程管理的六大步骤 构思设想、项目启动 分析诊断、流程设计 流程重建、监测评估 阶段一、资资料收集 包含设计理念、技术、成本、现况 （一）现有产品提供哪些机能？ （二）该等机能之成本为何？ （三）该等机能之价值为何？ （四）何者为必要机能？次要机能？ 阶段二、创意构思 针对主要机能、指标进行脑力激荡 （一）哪些替代构想可执行该等机能？ 阶段三、评估判断 针对所提构想进行可行性QCD评估 （一）所有构想是否能满足必要机能？ 1.创意激发概略评估 2.QFD质量机能展开评估 （二）该等构想如何运作？如何完成？ 质量、成本、交期分析 行计划方案细部分解及成本概算 （一）是否有其他符合质量的替代方案？ （二）替代方案是否可满足相关需求？ （三）替代方案的成本如何？交期能否缩短？ （四）替代方案之对于产品的生命周期影响如何？ 阶段四、细部评估 阶段五、简报建议 依照上述选择最佳方案及替代方案 （一）新构想的优点为何？原因为何？ （二）谁该负责该构想？ （三）新构想的效益为何？ （四）将该构想发展成完整的建议案 必须完成哪些工作？ 阶段六、实践追踪，VA运作概念 五、生产流程改善的六项特征需求 一、缜密规划：生产流程改善计划与运作准则PDCA 二、明确目标：制订投入/产出衡量标准与经济效益 三、合理要求：拟定标准化、合理化作业生产流程 四、绩效导向：稽核生产流程改善后的增值绩效 五、改善执行：建立生产流程改善后的延续发展与监测制度 六、习惯养成：形成良好的工作习惯SOP与企业文化 A P C D 遗留问题 转入下期 维持与 标准化 执行计划 执行措施 检查工作 调查效果 分 析 现 状 寻 找 原 因 理 清 要 因 制 定 计 划 明确目标：价值分析的概念 合理要求：合理化生产流程 生产流程图、标准书 S10：标准化 查检表 S9：成果确认 C：追踪控制 查检表 S8：执行追踪 情境模拟法 S7：评估测试 决策矩阵法 S6：对策拟定 I：解决方案 矩阵评分法、消去法、关连图法、柏拉图法 S5：真因确认 KJ、鱼骨图法、系统图法、管理表报分析、脑力激荡、心智图法、SWOT法、关连图法、脑力记录法、统计图表分析 S4：原因分析 A：原因分析 四类型问题判断 S3：问题分类 M：现状分析 5W2H、管理报表分析 S2：问题定义 脑力激荡法、KJ法 S1：主题选定 D：问题确认 可用方法 阶段内容 阶段名称 绩效导向：稽核生产流程改善后绩效 绩效 目标 时 间 品 质 成 本 1.目标设定：问题的现象与症结 现象 可观察或可感觉的困扰 对现象采取作为，通常无法解决问题 症结 问题背后的根本原因 原因消除则原来的问题即可真正消除 3.价值确立：各项作业内容确立与价值 现实现象 价值分类 核心价值 排列顺序 改善行动 调适修正 评估测试 方向确立 × 4.生产流程绘制：生产流程图的绘制与分析 * 生产流程(PROCESS)，是为了达成某一特定的结果所必须之一系列作业活动的串连，而这些作业活动集合了所需的人员、设备、材料，并运用特定的作业方法，已达成为顾客创造更多价值的结果。 业务生产流程重组 业务生产流程 业务生产流程优化 业务生产流程重组(BPR)是一种改进,它的目标是通过重新设计组织经营的生产流程,使生产流程的增值内容最大化(附价值最大),非增值内容最小化(包括降低营运成本,控制营运风险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进 生产流程优化就是在目前生产流程基础上改进，去掉没有增加价值的活动，去掉不必要的传递，使生产流程更加通畅，从而达到短期的迅速改进 生产流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后通过生产流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。 没有做好的只有更好的！ 改善不是不好，而是为了更好！ 改善在于价值观的文化延伸！ V=F/C，价值的四大公式 费 用 制 造 费 材 料 费 利 益 2 1 3 价 格 贩 卖 量 成 本 价值＝质量/成本＝效益/成本 生产流程价值的工具：VE 4+1概念 ●员工的新信念 1.薪水是顾客付的 公司内任何会影响到与客户交易的因素，都很重要 2.上班、出?算不上有功--公司付我薪水，是因为我能创造价值 3.不推卸责仁--我必须承担责任， 并解决问题 4.没有人能够预知明天—不断的学习就是我工作的一部分 1.不可单纯的预先设限问题的定义与生产流程改造的范围 生产流程改造是从源流思源的角度来重估生产流程，当然不可限定是哪一单位的生产流程，也许在和其它单位来往的过程中隐藏了许多解决的对策 2.不要单靠由下而上的提倡事业的方式 生产流程改造是治本性的改革，并不是在日常作业的零散改善而已，没有管理者强而有利的参予是无法达成的 3.不要太?放弃 生产流程改造的过程，因为牵涉到权限的授与，与原有的思考方式不同，受到各部门的反对的机会比较多，所以不要太早放弃 4.不要以小小的成果为满足 根本性的改革就应有戏剧性、彻底化的改善 D加速流程 C杜绝浪费 产 品 开 发 生 产 生 产 流 程 展 开 分工与权责： 如何区分界定工作权责，确保生产流程顺利运作 合理化要求： 建立工作间交付中的供需平衡观念 绩效公平性： 工作生产流程关键点的管理控制、绩效稽核 改善与执行： 强化改善行动的执行力并维持成果 分工：界定工作责任与工作性质 低意願 高能力 低意願 低能力 高意願 高能力 高意願 低能力 6 7 6 8 8 9 F 0 4 7 0 9 0 E 7 5 8 4 7 6 D 9 8 8 0 6 5 C 7 9 6 8 0 4 B 7 7 8 6 7 8 A 6 5 4 3 2 1 TOC的形成历史和发展现状:DBR 1 2 8 7 D 3 4 5 B B B 原料 原料 80 60 70 95 80 75 50 120 需求： 每周50个 我们的目 标是什么？ 1.提前期和按时交货? 短和一致 2.有效产出? 高 3.库存? 低 4.营运费用? 低 生产计划与管理：TOC限制理论 时间 缓冲 TOC的形成历史和发展现状:DBR Drum，“ 鼓”： 识别企业的真正约束（瓶颈）所在 。 基于瓶颈约束建立产品出产计划（生产节拍） Buffer，“缓冲器”的管理 : 时间缓冲 与 库存缓冲。 Rope，“绳子”： 进入非瓶颈的物料被瓶颈的产出率， 即“绳子”所控制 。 生产计划与管理：TOC限制理论 生产计划与管理：TOC限制理论 1 2 8 7 D 3 4 5 B B B 原料 原料 80 60 70 95 80 75 50 120 需求： 每周50个 时间 缓冲 Drum限制瓶颈点所在！ 生产计划与管理：TOC限制理论 1 2 8 7 D 3 4 5 原料 原料 80 60 70 95 80 75 50 120 需求： 每周50个 时间 缓冲 生产计划与管理：TOC限制理论 1 2 8 7 D 3 4 5 B B B 原料 原料 80 60 70 95 80 75 50 120 需求： 每周50个 时间 缓冲 生产计划与管理：TOC限制理论 R R *