民生银行hr项目建议书—打造人力资源综合管理体系

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1、致：中国民生银行重庆分行致：中国民生银行重庆分行1 q 太和顾问介绍太和顾问介绍 2 2 q 太和顾问对民生银行重庆分行需求的初步理解太和顾问对民生银行重庆分行需求的初步理解 1313q 项目内容、实施方法和预期成果项目内容、实施方法和预期成果 2626q 项目组织、运作方式和运作周期项目组织、运作方式和运作周期 6464目目 录录 本建议书宜严格保密。中国民生银行重庆分行（以下简称“民生银行重庆分行” ）同意不向非现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由北京外企太和企业管理顾问有限公司（以下简称“太和顾问”）提供的与此项目相关的资料。 在民生银行重庆分行与太和顾问签署正式协议以前，本建议书的知

2、识产权归太和顾问所有，建议书中的内容不能由民生银行重庆分行向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，民生银行重庆分行应保证没有留存本建议书的电子文本及复印件。 在阅读本建议书前，请确认已理解并认可以下知识产权条款知识产权条款知识产权条款致：中国民生银行重庆分行致：中国民生银行重庆分行r 太和顾问介绍太和顾问介绍3 北京外企服务集团有限责任公司（以下简称北京外企服务集团有限责任公司（以下简称“FESCO”FESCO”）成立于）成立于19791979年，是中国首家开展年，是中国首家开展 涉外人力资源服务的专业化公司，作为拥有二十余年历史的人力资源服务提供商，始涉外人力资源服

3、务的专业化公司，作为拥有二十余年历史的人力资源服务提供商，始 终保持着国内人力资源服务业的领先地位终保持着国内人力资源服务业的领先地位为近为近100100个国家和地区的个国家和地区的6,0006,000余家国内外公司提供人力资源服务。余家国内外公司提供人力资源服务。 拥有以全球拥有以全球500500强强企业为主体的庞大客户群，行业范围涉及电力行业，企业为主体的庞大客户群，行业范围涉及电力行业，ITIT行业，电讯行业，石化行业，行业，电讯行业，石化行业，电子行业，消费品行业等电子行业，消费品行业等6,0006,000余家国内外公司。为余家国内外公司。为74,00074,000多名中国雇员提供服务

4、多名中国雇员提供服务FESCOFESCO提供多层次、全方位的人力资源管理服务。目前年营业额已达到十几亿元人民币提供多层次、全方位的人力资源管理服务。目前年营业额已达到十几亿元人民币的水平。据国家统计局最新统计，的水平。据国家统计局最新统计，FESCOFESCO集团进入了全国集团进入了全国10001000家大企业集团之列，在人家大企业集团之列，在人力资源服务行业位居第一力资源服务行业位居第一太和顾问的母公司太和顾问的母公司FESCOFESCO集团简介集团简介4 太和顾问公司太和顾问公司数据咨询部数据咨询部管理咨询部管理咨询部媒体事业部媒体事业部太和团队太和团队 北京外企太和企业管理顾问有限公司北

5、京外企太和企业管理顾问有限公司( (太和顾问太和顾问) )是北京外企服务集团是北京外企服务集团 有限责任公司有限责任公司(FESCO)(FESCO)的子公司。太和顾问以服务中国地区企业为的子公司。太和顾问以服务中国地区企业为 己任，通过旗下二大业务主线：即专业化人力资源管理咨询服务、权己任，通过旗下二大业务主线：即专业化人力资源管理咨询服务、权 威性行业人力资源调研服务为企业提供一系列全方位人力资源咨询服务威性行业人力资源调研服务为企业提供一系列全方位人力资源咨询服务 超过超过6060名专业管理顾问名专业管理顾问 超过超过4040名行业调查顾问名行业调查顾问 超过超过3030名研发人员名研发人

6、员 2002200620022006年度均保持超过年度均保持超过100%100%增长率增长率 在北京在北京天津天津上海上海杭州杭州广州广州深圳深圳成都成都重庆设有办事处重庆设有办事处 在中国正在进行的项目在中国正在进行的项目 - 37- 37 在中国完成的咨询项目在中国完成的咨询项目 185 185，行查调研项目，行查调研项目 355 355 在中国完成在中国完成5050个城市、个城市、100100个行业数据库、超过个行业数据库、超过40004000家客户家客户中国具有领导地位的人力资源管理咨询公司中国具有领导地位的人力资源管理咨询公司北京外企太和企业管理顾问公司介绍北京外企太和企业管理顾问公

7、司介绍5 太和顾问的行业人力资源调研，建立详实庞大的行业HR数据库与薪酬福利数据库，为企业洞悉市场态势及提升运作效率提供服务行业数据调查行业数据调查太和顾问为企业提供先进的理念和适用的解决方案，构筑战略性人力资源管理系统，提供高效的人力资源咨询服务HRHR管理咨询管理咨询太和顾问围绕咨询产品功能中心及数据库支持的行业功能中心，形成太和顾问的纵横业务矩阵金融金融系统系统集成集成医药医药建筑与建筑与工程设工程设计计汽车汽车泛地产泛地产消费品消费品和零售和零售化工化工能源能源电力电力产品产品 行业行业战略人力资源管理系统战略人力资源管理系统绩效管理及薪酬激励绩效管理及薪酬激励 职位管理及人才管理职位

8、管理及人才管理高管绩效评价与激励高管绩效评价与激励人力资源审计服务人力资源审计服务组织战略与组织整合组织战略与组织整合企业改制与企业变革企业改制与企业变革Consulting Consulting TeamTeamConsulting Consulting TeamTeamConsulting Consulting TeamTeamConsulting Consulting TeamTeamConsulting Consulting TeamTeamConsulting Consulting TeamTeamConsulting Consulting TeamTeamConsulting Co

9、nsulting TeamTeamConsulting Consulting TeamTeamConsulting Consulting TeamTeamConsulting Consulting TeamTeamConsulting Consulting TeamTeamConsulting Consulting TeamTeamConsulting Consulting TeamTeamConsulting Consulting TeamTeam太和顾问的服务行业及咨询产品太和顾问的服务行业及咨询产品6 n太和顾问核心优势中国人力资源管理数据覆盖行业最多、覆盖企业最多的咨询公司中国拥有最多

10、先进管理方法论的人力资源管理咨询公司中国唯一一家拥有IT研发中心的人力资源管理咨询公司中国唯一一家拥有专业核心期刊的人力资源管理咨询公司创新性的解决方案知识技能的传授有效充分的沟通协助方案的实施提供适用的解决方案提供适用的解决方案教会客户解决问题的方法教会客户解决问题的方法给客户带来真正的价值给客户带来真正的价值把握客户需求，提升客户价值，承载客户信任，超越客户满意把握客户需求，提升客户价值，承载客户信任，超越客户满意太和顾问与众不同的优势太和顾问与众不同的优势7 杰出杰出HRHR咨询机构奖咨询机构奖 中国最佳薪酬报告机构中国最佳薪酬报告机构20042004年年杰出咨询机构奖杰出咨询机构奖20

11、052005年年20062006年年杰出变革咨询机构奖杰出变革咨询机构奖人力资源服务机构品牌人力资源服务机构品牌100100强强大中华区最佳薪酬报告机构大中华区最佳薪酬报告机构20072007年年第二届中国人力资源管理大奖第二届中国人力资源管理大奖“服务金奖服务金奖”太和顾问太和顾问行业地位行业地位8 中国机场建设总公司汽车汽车一汽轿车股份有限公司快速快速消费品消费品能源化工能源化工中海油田服务股份有限公司青岛啤酒集团黑龙江乳品工业技术开发中心金融业金融业制造业制造业好达电子戍月电子建筑与工程设计建筑与工程设计长天科技检验行业检验行业中检集团广东有限公司其他其他华风影视维恩克国际中国检验认证集

12、团中国银行信息中心鲁能英大集团中海石油化学有限公司日照港（集团）有限公司港口港口物流业物流业房地产房地产民航业民航业上海福临门食品有限公司润讯控股电力行业电力行业中电国际中铁二局医药业医药业内蒙古亿阳汽车销售公司重庆东银实业集团中国航空结算中心日产汽车投资（中国）开滦煤矿集团一汽财务有限公司长久集团贸易行业贸易行业上海海欣集团中物振华贸易公司三峡国际招标有限公司上海城投置地有限公司 东风标致雪东风标致雪铁龙汽车金铁龙汽车金融公司融公司太和顾问太和顾问优势之一优势之一项目经验积累项目经验积累9 太和顾问太和顾问优势之一优势之一部分金融行业服务客户部分金融行业服务客户光大银行深圳发展银行上海浦东发

13、展银行中信银行天津市商业银行张家口市商业银行石家庄市商业银行厦门国际银行申银万国光大证券兴业证券国泰君安证券中国国际金融有限公司华夏基金管理公司博时基金管理有限公司长盛基金管理有限公司10 阶段阶段采用国际通行的方法论采用国际通行的方法论太和专用工具和方法太和专用工具和方法项目调研与诊断项目调研与诊断访谈法访谈法访谈提纲访谈提纲基于组织战略诊断的基于组织战略诊断的ETAETA问卷调查法问卷调查法组织及人力资源调查问卷组织及人力资源调查问卷描述性数据统计方法描述性数据统计方法太和统计工具太和统计工具集团管控模式与组织结构集团管控模式与组织结构优化优化采用战略规划导向、主业务流程分析与行业标杆相结

14、采用战略规划导向、主业务流程分析与行业标杆相结合的设计方法合的设计方法组织最佳实践报告组织最佳实践报告职位设置与分析职位设置与分析组织分析法、流程优化法与标杆对照法结合；组织分析法、流程优化法与标杆对照法结合；采用单独面谈和问卷调查相结合的方法采用单独面谈和问卷调查相结合的方法行业基准职位列表行业基准职位列表行业标准岗位职责描述行业标准岗位职责描述职位分析问卷职位分析问卷职位说明书模版职位说明书模版职位价值评估职位价值评估因素计点法因素计点法太和太和JEVJEV评估软件评估软件职位评估指导手册职位评估指导手册绩效管理体系设计绩效管理体系设计关键成功要素分析与行业标杆相结合的设计方法关键成功要素

15、分析与行业标杆相结合的设计方法行业典型业绩指标库行业典型业绩指标库薪酬体系设计薪酬体系设计外部竞争性与内部公平性相结合的设计方法外部竞争性与内部公平性相结合的设计方法太和薪酬水平设计工具太和薪酬水平设计工具太和薪酬成本测算工具太和薪酬成本测算工具太和顾问太和顾问优势之二优势之二方法论及定制调研工具方法论及定制调研工具11 n太和顾问行业数据调查具备细分的客户类型，且数量丰富细分的客户类型，且数量丰富；n太和顾问行业数据调查基于客户需求，灵活性强，定制化基于客户需求，灵活性强，定制化；n太和顾问是国内唯一真正做到行业数据调查服务产业化、规模化国内唯一真正做到行业数据调查服务产业化、规模化的公司，

16、在人员投入和调研地区分布上具备绝对优势；n太和顾问拥有非常全面的行业相关组织结构和薪酬数据信息和趋势分析信息，并拥有母公司FESCO强大的数据库支持；n太和顾问行业数据库包括： 行业企业组织结构信息 行业企业职位信息 行业企业薪酬数据信息和趋势分析信息 行业企业福利数据信息 行业企业绩效效指标信息 行业人力资源配置效率分析信息 太和顾问是国内最太和顾问是国内最权威、覆盖面最广权威、覆盖面最广的行业人力资源数的行业人力资源数据提供商据提供商太和顾问太和顾问优势之三优势之三庞大的数据库庞大的数据库12 n客户满意度调查显示，太和顾问是为客户服务最用心的咨询公司；n太和顾问作为中国本土的咨询公司，熟

17、悉国内市场行情、国家相关人力资源政策及国内企业的实际操作方法；n太和顾问较国际咨询公司而言，不仅承担项目的设计，还承担项目的实承担项目的实施辅导和推行后的跟踪服务施辅导和推行后的跟踪服务，保证咨询成果顺利实施；n太和顾问不仅提供科学、先进的项目设计文档，还在项目咨询全程中进行培训，注重为客户实现知识转移注重为客户实现知识转移；n太和顾问致力于为客户提供定制化的服务，注重与客户的沟通与个性化注重与客户的沟通与个性化方案的提供方案的提供。太和顾问太和顾问优势之四优势之四实施服务优势实施服务优势致：中国民生银行重庆分行致：中国民生银行重庆分行r太和顾问对民生银行重庆分行需求的初步理解太和顾问对民生银

18、行重庆分行需求的初步理解14 太和顾问对太和顾问对银行业认识银行业认识q改革开发与发展市场经济政策q政府职责重新调整定位q年均10%左右的GDP增长率q稳健活跃的经济控制能力q四大国有商业银行改制与发展q全国性股份制银行的发展和城市银行的发展q外资银行的扩张q关注服务水平q关注产品的差异性15 太和顾问对太和顾问对银行业的认识银行业的认识 第一个原因，政府主动变革。第一个原因，政府主动变革。在指导思想上，给与各类商业银行变革和成长的空间；在操作办法上，通过调整央行的职能和设置银监会来行使宏观调控的具体实施职责，以保证经济的稳健性。至今，这种调控依然发挥着强有力的指导和规范作至今，这种调控依然发

19、挥着强有力的指导和规范作用。用。明晰界定央行、国有四大商业银行、政策性银行各自的定位和职能/业务范围，改革商业银行原有国家储蓄所的性质。在法律约束下，鼓励非国有股份制商业银行的发展。同时，监控整个银行体系的运行，及时调整方针政策，控制金融风险。123颁布、实施中华人民共和国公司法和中华人民共和国商业银行法，制定法律依据和其他规章管理制度。推动中国加入WTO，给与外资银行国民待遇资格，参与到中国金融市场的竞争和发展。商业银行需要按照国家银行管理政策规定要求控制准备金率、不良贷款率等杠杆，规避风险；同时积极探索增强自身竞争力的商业模式、技术要求。16 太和顾问对太和顾问对银行业的认识银行业的认识第

20、二个原因，经济刺激。第二个原因，经济刺激。各类经济主体在积极政策导向下迅速成长起来，积累成并存于国有企业之外的具有一定规模和实力的运营主体，共同推动国家实现年均10%左右的GDP增长。逐步形成日益庞大存贷款及其他金融需求市场，与此同时，各类金融结构的数量也在同步增长银行应该关注众多企业不同的金融产品需求类型，通过产品开发形成有效的盈利模式，形成差异化的顾客服务，赢得市场地位。17 太和顾问对太和顾问对银行业的认识银行业的认识第三个原因，市场竞争主体的多元化。第三个原因，市场竞争主体的多元化。四大国有商业银行、10余个全国性股份制商业银行和蓬勃发展的城市商业银行、外资银行之间，在庞大的经济平台上

21、展开满足不同类型经济主体发展需要的金融产品供给，在争取市场份额方面，竞争趋向白热化激烈的竞争推动下，银行必须注意培养核心竞争力和差异化的盈利模式；同时积极提高产品研发能力、风险控制能力、运营管理能力能。我国银行业金融机构包括：我国银行业金融机构包括：4家国有商业银行、3家政策性银行、11家股份制银行、4家国有资产管理公司、112家城市商业银行、192家外资银行营业机构、209家外资银行代表处、723家城市信用社、34577家农村信用社、3家农村商业银行、1家农村合作银行18 太和顾问对太和顾问对银行业的认识银行业的认识与具有雄厚资本和先进技术和经验的外资银行巨头相比，国内银行的劣势的恰恰反映在

22、风险管理、产品研发、人力资源等方面。产品研发技术产品研发技术风险控制流程风险控制流程盈利模式清晰盈利模式清晰中间业务盈利能力强中间业务盈利能力强人力资源开发人力资源开发固定网点数量少固定网点数量少本土化适应时间本土化适应时间优势优势劣势劣势外资银行外资银行中资银行中资银行与国内银行合资与国内银行合资资产收购资产收购发展电子银行发展电子银行选择性服务供给选择性服务供给对策对策网点数量多网点数量多政策性支持多政策性支持多熟悉本土文化熟悉本土文化产品研发技术弱产品研发技术弱风险管控不规范风险管控不规范盈利模式趋同盈利模式趋同中间业务能力弱中间业务能力弱加强研发投入加强研发投入强化网点利用强化网点利用

23、强化风险控制强化风险控制19 太和顾问对太和顾问对银行业的认识银行业的认识第四个原因，消费者意识的转变。第四个原因，消费者意识的转变。消费者由单一的存取贷业务式需求转向综合化的情感体验、服务水平、产品个性式需求等方向。影响客户消费的动因研究与跟进是银行实现战略发展的第一驱动。银行必须去评估自身在满足顾客需求方面的优势和劣势；深入了解银行必须去评估自身在满足顾客需求方面的优势和劣势；深入了解顾客到底需要什么，并有针对性地开发设计符合顾客需求的产品。顾客到底需要什么，并有针对性地开发设计符合顾客需求的产品。20 n中国民生银行于1996年1月12日在北京正式成立，是全国性股份制商业银行，同时又是严

24、格按照中华人民共和国公司法、中华人民共和国商业银行法和其它有关法规建立的规范的股份制金融企业。2000年12月19日，中国民生银行A股股票（600016）在上海证券交易所挂牌上市。n民生银行重庆分行系中国民生银行在重庆的直属分支机构。于2001年6月28日正式成立，它有着完善的法人治理机构和鲜明的市场定位。截至2006年7月，民生银行重庆分行已经是资产规模为180亿、连续5年不良资产率为0%、日均存款近140亿元、日均贷款近90亿的优秀商业银行。发发展展概概况况n宗旨：服务大众、情系民生n战略思想：创新产品、创造民生品牌n市场经营理念：革新金融、走进客户嘉陵作风：务实严谨、雷厉风行n经营发展方

25、针：团结奋进，开拓创新，培育人才；严格管理，规范行为，敬业守法；讲究质量，提高效益，健康发展经经营营理理念念太和顾问对民生银行重庆分行的了解太和顾问对民生银行重庆分行的了解公公司司荣荣誉誉n“中华慈善奖”提名奖n2006中国顶尖企业十强n2006民营上市公司100强n“中国最受尊敬企业”称号n“扶贫中国行2005年度贡献奖”n“中国最具生命力企业”21 在中国银行业迅速发展变革的大潮之下，中国民生银行用在中国银行业迅速发展变革的大潮之下，中国民生银行用“变革与发展、扩张与提升变革与发展、扩张与提升”来来回应市场层面的挑战。回应市场层面的挑战。治理结构治理结构盈利模式盈利模式产品研发产品研发内部

26、管理内部管理挑战挑战中资银行举中资银行举措措外资银行举外资银行举措措民生银行举民生银行举措措目标目标规范的法人治理结构；管控模式优化和流程优化改制吸引战略投资者维持、输出经验确立规范的上市公司治理结构；事业部式组织架构和管控模式改革专业化发展；基于市场的流程优化打造高效的利润中心差异化扩大中间业务收入服务网络扩张丰富产品结构围绕市场定位，广化服务网络，深化服务内容、强化品牌内涵，优化服务水平服务创新、量身定做提供最优的解决方案，提高利润率核心人才核心技术引入高端人才开发市场需求设计产品方案深入产品研发强化核心技术引入高端人才开发市场需求设计产品方案支持盈利模式的实现和市场份额的扩张风险控制精简

27、高效完善风险控制制度流程优化、机构瘦身维持、输出经验建立事业部管控模式和组织架构下的内部运营管理平台有效的风险控制管理平台与利润中心整合太和顾问对民生银行的了解太和顾问对民生银行的了解22 ，在五年规划指导下，民生银行目前的变革焦点集中在以，在五年规划指导下，民生银行目前的变革焦点集中在以“加快流程银行建设，提升公加快流程银行建设，提升公司业务专业化销售和管理水平，加快公司事业部管理架构整体转型司业务专业化销售和管理水平，加快公司事业部管理架构整体转型”为内容的为内容的“调整与提调整与提升升”战略转型，逐步建立金融控股地位的内在基础。战略转型，逐步建立金融控股地位的内在基础。表现形式表现形式基

28、本思想基本思想变革前变革前变革后变革后总分体制部门银行事业部体制（有一定的过渡期）流程银行高度集权部分授权行政管控粗放式经营责权利平等充分授权流程化管控集约化、专业化整合经营太和顾问对民生银行的了解太和顾问对民生银行的了解战略转型面临来自流程梳理、结构调整、职责定位、利益分配、专业化管理战略转型面临来自流程梳理、结构调整、职责定位、利益分配、专业化管理的多方面挑战，对人力资源的战略性支持功能发挥提出新的课题。的多方面挑战，对人力资源的战略性支持功能发挥提出新的课题。23 太和顾问对太和顾问对民生银行重庆分行民生银行重庆分行需求的理解需求的理解统筹规划、积极稳健统筹规划、积极稳健n通过合理的规划

29、工具，在公共平台与利润中心综合管理模式指导下，按照有效的规划方式，完成架构框架变革要求的人力资源数量、质量、结构和层次及成本评估和预测，合理规划、动态控制人力资源需求，积极稳健地满足整体战略发展的需求。培养基础，长远发展培养基础，长远发展n通过能力素质模型建立和应用，完善关键管理岗位、业务岗位和技术岗位任职资格说明，建立职位发展通道，为人才招聘、培训、激励等人力资源管理工作打造坚实的基础，提高人才的忠诚度和满意度，实现公司长远发展。在公司总部战略转型和事业部组织架构变革要求下，民生银行重庆分行需要充分理解总部此次战略变革措施的基本在公司总部战略转型和事业部组织架构变革要求下，民生银行重庆分行需

30、要充分理解总部此次战略变革措施的基本思想，明确分行作为公关管理平台职责的重新定位，发挥人力资源战略支持作用，积极稳健推进人力资源规划、关思想，明确分行作为公关管理平台职责的重新定位，发挥人力资源战略支持作用，积极稳健推进人力资源规划、关键岗位管理、专业人才队伍建设和人力资源开发，打造流程化银行的运作基础。键岗位管理、专业人才队伍建设和人力资源开发，打造流程化银行的运作基础。突出重点、把握核心突出重点、把握核心n通过流程梳理、关键成功因素等方法发掘、识别关键岗位，结合公司战略，制定关键岗位人才选、用、育、留等一整套管理办法，提高核心人才竞争力。系统全面，准确衔接系统全面，准确衔接n建立系统完整的

31、招聘管理、培训管理管理制度，形成系统的人力资源开发管理框架，规范各项人力资源开发管理措施，指导人力资源开发进行，提高专业化管理水平。24 太和顾问对本次咨询项目工作模型选取建议太和顾问对本次咨询项目工作模型选取建议项目工作模块的选取建议基于和项目工作模块的选取建议基于和针对民生银行重庆分行针对民生银行重庆分行明确的需求和集团发展要求。明确的需求和集团发展要求。组织目标达成组织目标达成与股东价值一致市场环境与行业环境市场环境与行业环境人力资源管理的战略职能人力资源管理的战略职能HRHR激励系激励系统统HRHR支持系统支持系统HRHR开发系开发系统统战略人力资源管理系统战略人力资源管理系统HRHR

32、决策决策系统系统培训管理培训管理人力资源规划人力资源规划能力素质模型能力素质模型工作分析工作分析招聘管理招聘管理职业发展管理职业发展管理咨询涉及范围25 太和顾问管理咨询项目总体设想太和顾问管理咨询项目总体设想 一、可操作性：一、可操作性：本管理咨询项目成果方案咨询项目成果方案既要满足合理性、科学性，又要具有充分的可操作性，同时通过全程HR团队团队的能力、方法、理念传授达到顺利实施的目的。 二、稳健性：二、稳健性：本管理咨询项目，既要采用科学、系统的方法形成方案，同时必须确保咨询服务过程咨询服务过程以及咨询成果方案咨询成果方案的稳健性和可行性，确保项目的平稳推进； 三、前瞻性：三、前瞻性：本管

33、理咨询的成果方案，既要着眼于现实状况，确保符合实际；同时又要预见到后续阶段工作的特点，为将来工作做好铺垫、留好接做好铺垫、留好接口，用动态发展的思路口，用动态发展的思路来推进项目；实施本管理咨询项目须考虑的方面：实施本管理咨询项目须考虑的方面：致：中国民生银行重庆分行致：中国民生银行重庆分行r项目内容、实施方法和预期效果项目内容、实施方法和预期效果27 太和顾问整体咨询工作步骤太和顾问整体咨询工作步骤项目作业计划与沟通计划Step 1项目启动与诊断项目启动与诊断Step 6项目推广阶段项目推广阶段项目实施计划诊断阶段诊断阶段设计阶段设计阶段实施阶段实施阶段Step 1AStep 6A项目管理项

34、目管理管理培训及民生银行重庆分行管理培训及民生银行重庆分行HRHR职业团队建设职业团队建设人力资源管理诊断报告Step 1BStep 6B项目实施指导Step 4能力素质模型建能力素质模型建立与应用立与应用Step 2人力资源规划人力资源规划Step 2AStep 2B建立人力资源配置模型人力资源规划梳理Step 4A能力素质模型Step 5人力资源开发人力资源开发Step 5BStep 5A招聘管理手册Step 2C现状评估与人力资源需求计划培训管理手册Step 3工作分析工作分析Step 3A工作分析Step 3B关键岗位识别Step 4B任职资格明确Step 4C能力素质模应用28 一、

35、项目计划一、项目计划 在此步骤中，我们会与贵公司确认项目目标、对此项目的期望、对交付成果和时间安排的要求。我们也会与你们商讨项目所需的人员配合及这些人员的工作安排。我们会据此作出一个对各方人员都切实可行的详细行动计划。经过讨论，我们将最终确定项目参与各方的职责范围、交付成果的审批过程、沟通程序、常规会议日程、项目进度通报和审核步骤以及项目评估标准。 另外，我们还会制订沟通计划，概括应当通报的信息种类、通报对象和通报时间。二、明晰人力资源策略和企业文化二、明晰人力资源策略和企业文化 太和顾问一贯致力于依照企业战略、组织策略以及企业文化建立完善的组织与人力资源管理系统。 我们将会搜集所有相关资料，

36、包括但不限于员工小组讨论、员工意见调查结果、员工手册和管理方案、公司结构评估以及员工核心能力等。 我们将与高中基层核心人员进行抽样访谈，以了解业务现状和未来发展方向。我们也会从太和顾问的各个专业信息库中收集相关的最佳实践案例并结合民生银行重庆分行现有的企业文化作参考。工作步骤工作步骤三、对当前组织状况进行诊断三、对当前组织状况进行诊断 该步骤主要由太和顾问顾问对民生银行重庆分行现有组织情况，特别是对业务单元及部门的职位设置进行审核，并针对发现的问题提出初步改进建议。四、对当前人力资源管理进行诊断四、对当前人力资源管理进行诊断 该步骤主要涉及民生银行重庆分行目前的人力资源管理政策、人员获取、使用

37、、开发与激励的全方位审视，特别是绩效评价与薪酬管理，并针对发现的问题提出初步改进建议。时间安排时间安排10工作日交付成果交付成果q详细项目计划，包括对项目参与各方的职责范围的确定q沟通计划q人力资源管理体系诊断报告Step 1 1项目启动与诊断项目启动与诊断Step1 项目启动与诊断项目启动与诊断Step 5人力资源开发人力资源开发Step 3工作分析工作分析Step 2人力资源规划人力资源规划Step 4能力素质模型能力素质模型建立与应用建立与应用Step 6项目推广阶段项目推广阶段29 本阶段工作成果将形成项目的基本假设，是项目展开与成功的基础。本阶段工作成果将形成项目的基本假设，是项目展

38、开与成功的基础。诊断结果高层汇报诊断结果高层汇报n就诊断中发现的问题向公司高层领导汇报交流n在充分沟通的基础上就下一阶段的工作方向和重点达成共识 诊断过程中，项目小组召开会议，对公司现状和经营管理上存在的问题进行讨论、分析和研究工作方法工作方法员工访谈员工访谈资料收集与分析资料收集与分析内部讨论内部讨论问卷调查问卷调查 按比例发放管理现状诊断调查问卷 企业资料收集与分析 行业标杆企业资料收集与分析 对高层、中层、基层分别进行单独访谈Step1 项目启动与诊断项目启动与诊断30 太和顾问审视太和顾问审视视角视角管理层访谈理论/实施方案研究人力资源机制诊断问题分析初步建议使命/远景审视阶段组织设计

39、 人力资源体系远景远景经营战略远景人力资本体系经营战略组织组织结构：组织结构：n 职能设计；n 管理幅度；n 权力架构；n 组织形式；n -业务流程：n 技术流程；n 价值链；n 业务流程；n -公司策略：n 远景、使命n 市场策略/目标客户；n 竞争战略；n 业务组合；n -信息技术：n 信息技术配置；n 网络管理；n -企业战略业务集成太和顾问在此阶段将全方位地审视民生银行重庆分行管理现状，以及人力资源管理目标、管理环境、管理制度与执行情况，太和顾问在此阶段将全方位地审视民生银行重庆分行管理现状，以及人力资源管理目标、管理环境、管理制度与执行情况，并相应提供民生银行重庆分行组织管理及人力资

40、源诊断报告并相应提供民生银行重庆分行组织管理及人力资源诊断报告组织架构业务流程信息技术Step1 项目启动与诊断项目启动与诊断31 246810人力资源总体规划流程员工绩效考核流程员工招聘流程高级管理人员派遣流程员工培训流程职业发展生涯规划流程信息技术组织结构人员和文化当前状态理想状态太和顾问对人力资源管理现状的总体分析，寻找民生银行重庆分行人力资源管理现状与最佳实践的太和顾问对人力资源管理现状的总体分析，寻找民生银行重庆分行人力资源管理现状与最佳实践的差距差距举举 例例Step1 项目启动与诊断项目启动与诊断32 公司管理能力评估和目标分析公司管理能力评估和目标分析能力评估能力评估战略适应性

41、战略适应性在多大程度上该模式可有助于实现战略目标重组成功重组成功重组的可实现性及难易程度协同效应的实现协同效应的实现该模式是否适合实现协同效应？管理结构成本管理结构成本多大程度上该模式可以避免不必要的管理结构汇报系统汇报系统该模式的汇报系统是否简洁？经营决策高效性经营决策高效性业务经营决策的渠道是否尽量缩短？激励潜力激励潜力下属企业的管理层在多大程度上获得激励？抵御风险抵御风险风险出现可能性是否较小？一旦遭遇风险，其严重性能否减到较小程度？很低很低低低中等中等高高很高很高12011111110000002222220220当前模式1目标模式事业部制(非法人)举举 例例Step1 项目启动与诊断

42、项目启动与诊断33 本环节包括明确对标范围与群体、建立人力资源配置模型和测算人力资源需求计划三部分内容。其重点是明确人力资源的数量、结构、素质和层次。工作目标是帮助企业建立一套科学有效的人力资源配置模型和办法，有效指导定编定岗工作的开展，这是人力资源其他管理环节建立的前提。一、明确企业的发展战略、业务经营目标和重点一、明确企业的发展战略、业务经营目标和重点明确企业在特定的时期内，要完成什么样的战略目标，构建以企业工作方向为中心二、梳理工作流程，分解工作职责和工作内容二、梳理工作流程，分解工作职责和工作内容找出优化流程中的关键环节，并设置成岗位，赋予其职责和工作内容，并根据该环节的工作量配置相应

43、的员工数三、根据职位特点和要求，进行分类定编定岗三、根据职位特点和要求，进行分类定编定岗根据各岗位特性，进行分类，并按基于任务、基于能力和基于团队三类进行设置。 四、测算人力成本，适度进行调整四、测算人力成本，适度进行调整 工作步骤工作步骤时间安排时间安排10工作日交付成果交付成果q人力资源规划q人力资源配置模型Step2 人力资源规划人力资源规划Step 1 1项目启动与诊断项目启动与诊断Step 5人力资源开发人力资源开发Step 3工作分析工作分析Step 2人力资源规划人力资源规划Step 4能力素质模型能力素质模型建立与应用建立与应用Step 6项目推广阶段项目推广阶段34 人力资源

44、现状人力资源现状分析分析2 2人力资源成本人力资源成本预算预算5 5人力资源供求平衡人力资源供求平衡分析分析3 3关键人才流失的关键人才流失的风险控制风险控制6 6人力资源政策调整人力资源政策调整计划计划4 4有关信息资料有关信息资料收集收集1 1招聘费用招聘费用培训费用培训费用工资费用工资费用劳保福利费用劳保福利费用招聘调整计划招聘调整计划培训调整计划培训调整计划绩效考核调整计划绩效考核调整计划薪酬福利调整计划薪酬福利调整计划员工职业生涯调整计划员工职业生涯调整计划职务空缺预测职务空缺预测各部门人力资源需求预测各部门人力资源需求预测公司人力资源供给计划公司人力资源供给计划综合平衡分析综合平衡

45、分析宏观经济形势宏观经济形势有关的政策法规有关的政策法规企业的战略发展目标企业的战略发展目标企业的经营情况企业的经营情况现有员工结构现有员工结构员工费用员工费用员工产出效能员工产出效能员工流动性员工流动性确定公司的关键人员确定公司的关键人员制定相应的风险控制方案制定相应的风险控制方案Step2A 人力资源规划梳理人力资源规划梳理35 组织战略规划组织战略规划现有人力资源核查现有人力资源核查人力资源需求预测人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源供给预测纯人员需求量纯人员需求量匹配政策匹配政策执行计划和监控执行计划和监控评估和反馈评估和反馈参考信息参考信息l员工信息系统员工信息系统影响供给的因素

46、影响供给的因素l现有人力资源现有人力资源l预期职位空缺预期职位空缺l提升和调换工作提升和调换工作 的影响的影响l劳动力市场劳动力市场l社会政策社会政策影响需求的因素影响需求的因素l市场需求市场需求l产品和服务的升级产品和服务的升级l技术与组织结构革技术与组织结构革新新l预测活动变化预测活动变化l工作时间工作时间l培训和教育培训和教育l人力稳定性人力稳定性l部门预算部门预算晋升晋升补充补充培训开发培训开发灵活性计划灵活性计划配备配备职业生涯发展职业生涯发展劳动力过剩劳动力过剩l分流转岗分流转岗l不再续签合同不再续签合同l劳务输出劳务输出l提前退休提前退休l缩减工作时间缩减工作时间劳动力短缺劳动力

47、短缺l加班加班l补充补充l培训培训l晋升晋升l工作再设计工作再设计l借调借调Step2A 人力资源规划梳理人力资源规划梳理36 l 基于任务的定编定岗位主要根据业务量、创造价值量进行定额测算l 适用于工作目标和职责明了，工作流程单一，任务目标是可以量化的部门和岗位，如财务稽核系列、营业员系列、配送中心系列等l 基于能力的定编定岗主要先参照对比企业设置基数，再通过专家对流程、职责、能力的梳理确定业务/职能，执行/管理层比例，并根据能力评估等级进行适度调整l 适用于任务是复合型的，难以量化，职责比较宽泛，对员工的工作能力也要求全面的，任务的完成主要取决于个人能力和积极性的部门和岗位，如职能系列、服

48、务系列l 基于团队的定编定岗主要根据客户要求进行内部团队组合，比较适合项目运作型组织，如技术中心、基站建设、业务咨询小组等历史数据历史数据预测数据预测数据对标企业实践经验对标企业实践经验企业内外环境企业内外环境人均劳动生产率测算法人均劳动生产率测算法人均利润测算法人均利润测算法基于任务的定基于任务的定编定岗编定岗基于能力的定基于能力的定编定岗编定岗基于团队的定基于团队的定编定岗编定岗行业对标法行业对标法业务业务/职能比例法职能比例法执行执行/管理层比例法管理层比例法按客户需求编制与按客户需求编制与成本预算控制结合成本预算控制结合Step2B 建立人员配置模型建立人员配置模型37 人才招聘人才招

49、聘冗员淘汰冗员淘汰人才人才流失流失企业员工企业员工员工结构员工结构员工流动性员工流动性员工费用员工费用员工产出员工产出效能效能类别类别指标项指标项A A、员工结构与数量、员工结构与数量各部门人员数量与比例各部门人员数量与比例管理人员数量与比例管理人员数量与比例员工学历员工学历/ /年龄构成年龄构成B B、员工费用、员工费用薪酬福利占营业收入的比薪酬福利占营业收入的比例例薪酬福利占营业支出的比薪酬福利占营业支出的比例例福利费用占薪酬费用的比福利费用占薪酬费用的比例例C C、员工流动性、员工流动性员工内部流动率员工内部流动率员工辞职率员工辞职率员工淘汰率员工淘汰率D D、员工产出效能、员工产出效能

50、人均营业收入人均营业收入人均税前利润人均税前利润人力资本投资回报率人力资本投资回报率太和顾问将从员工结构与数量、员工费用、员工产出效能和员工流动性四个方面对民生银行太和顾问将从员工结构与数量、员工费用、员工产出效能和员工流动性四个方面对民生银行重庆分行人力资源进行投入产出测算，并进行相应调整重庆分行人力资源进行投入产出测算，并进行相应调整Step2C 测算人力资源需求计划测算人力资源需求计划38 本环节包括工作分析和关键岗位识别二部分内容。一、工作分析一、工作分析 太和顾问将根据民生银行重庆分行战略定位、发展目标和总部对分行的职责设定，分解出相应部门、岗位的职责内容、职位要求、工作关系，界定岗

51、位边界，编制职位说明书（20个基准职位），并指导其他职位说明书的编写。二、关键岗位识别二、关键岗位识别 这一部分，太和顾问将运用BSC工具，分解影响战略目标达成的关键成果因素，确定关键岗位范围，并运用岗位评估的办法确定关键岗位数量及分布，设计关键岗位培养开发方案和晋升管理办法。工作步骤工作步骤时间安排时间安排15工作日交付成果交付成果q职位说明书（20个基准职位） q关键岗位列表Step3 工作分析工作分析Step 1 1项目启动与诊断项目启动与诊断Step 5人力资源开发人力资源开发Step 3工作分析工作分析Step 2人力资源规划人力资源规划Step 4能力素质模型能力素质模型建立与应用

52、建立与应用Step 6项目推广阶段项目推广阶段39 收集分析职位信息提炼归纳职位信息形成职位说明书评审确认职位信息Step3A 工作分析流程工作分析流程40 ： 该职位对实现企业的战略目标的实现起重要作用；这意味着该职位的业绩好坏，对企业的目标和效益影响很大；或和该职位在企业政策控制、程序运行中起关键作用对该职位的上岗者要求知识面宽，经验丰富培养周期较长虽然不是重要职位，但是专业特殊，比较难以找到替代者Step3B 识别关键岗位识别关键岗位41 高级管理人才中高级客户经理金融产品研发人才市场策划人才高级风险管理人才投资业务管理人才IT项目管理人才高级财务分析人才3-5年内成为国际银行业合格的竞

53、争者n战略方向n发展目标n关键成功因素保持核心业务的强劲增长提高零售业务在整体业务组合中的比重中间业务占营业净收入5左右业务发展目标改善资产质量市场份额提高到13%左右资本运营目标海外上市兼并收购成立金融控股公司管理规划目标建设八大系统建立与国际接轨的风险管理体系建立高效的内控体系创新资产管理模式客户细分和特有的价值定位持续的金融产品创新创造性营销卓越服务强大的风险管理n关键人才良好的声誉杰出的资本运作与经营优秀的管理高效的信息管理系统Step3B 关键岗位判断方法关键岗位判断方法42 n关键人才n定义高级管理人才高级管理人才精通国内金融业务，通晓国外银行业发展趋势，能够为民生银行指引战略发展

54、方向或在新市场的开拓起领军作用的管理人才中高级客户经理中高级客户经理能够不断开拓客户市场，并与民生银行重要客户保持稳定的长期合作关系，通晓民生银行各种本外币金融产品，了解国外金融产品发展趋势的市场开拓人才金融产品研发人才金融产品研发人才精通金融工程知识，熟悉金融产品的本土运作，熟悉国外先进金融产品的创新过程及趋势，能够进行金融产品创新的人才市场策划人才市场策划人才通晓银行业市场发展特点，能够对市场进行细分并为民生银行的产品塑造特有的可盈利的价值定位的策划人才高级风险管理人才高级风险管理人才精通本外币银行业务，在确保民生银行有效防范和化解风险，改善资产质量，建立稳健的内控制度方面起关键作用的授信

55、评审、稽核和资产管理人才投资业务管理人才投资业务管理人才在并构、重组、融资、投资理财方面具有丰富经验的中高级项目管理人才IT项目管理人才项目管理人才通晓银行业的技术发展趋势，能够准确提出技术需求，具有先进的项目管理理念和组织大型团队进行研究、开发和系统维护的经验的IT技术专家高级财务分析人才高级财务分析人才能够制定和分解总分行财务计划，汇总分析各项财务数据，建立利率、费率等相关计量模型，评估财务风险状况，为管理层决策提供参考意见的高级人才Step3B 民生银行关键岗位人才定义民生银行关键岗位人才定义43 本环节包括关键岗位能力素质模型建立、任职资格体系明确二部分内容，目标是围绕关键岗位特征和工

56、作分析，通过BEI行为事件访谈法结合太和能力素质模型数据库形成关键岗位能力素质模型，明确任职资格描述，建立职业发展通道，并完善职位说明书任职资格部分。 一、能力素质模型建立一、能力素质模型建立 太和顾问将根据关键岗位工作分析，在澄清工作职责、要求的基础上，从公司整体价值观出发，确定公司的核心素质指标、关键岗位专业素质指标。构建基本条件、基本素质、专业能力的能力素质模型，并设计每个能力素质指标的行为评价标准。 二、任职资格体系明确二、任职资格体系明确 太和顾问将根据关键岗位能力素质模型行为等级描述，完成职位说明书中的任职资格部分，为人力资源的招聘、培训、发展、绩效等工作提供支撑； 同时建立职业发

57、展通道，为关键岗位人才培养、考核建立依据。 三、能力素质模型应用三、能力素质模型应用 太和顾问将为民生银行重庆分行建立能力资格管理手册，工作步骤工作步骤时间安排时间安排40工作日交付成果交付成果q关键岗位能力素质模型(20个基准职位)q能力素质管理手册（含职业发展管理内容）q胜任力评估报告Step4 能力素质模型建立与应用能力素质模型建立与应用Step 1 1项目启动与诊断项目启动与诊断Step 5人力资源开发人力资源开发Step 3工作分析工作分析Step 2人力资源规划人力资源规划Step 4能力素质模型能力素质模型建立与应用建立与应用Step 6项目推广阶段项目推广阶段明确能力素质模拟应

58、用范围、能力素质模型建立方法、认证方法及流程、胜任力评估办法及流程、人才培养、晋升和职业发展管理办法及流程。为能力素质模型管理提供系统框架。44 Step4A 关键岗位能力素质模型建立关键岗位能力素质模型建立45 能够鉴别工作表能够鉴别工作表现优秀与表现一现优秀与表现一般的员工的指标般的员工的指标或者规定或者规定一般员工一般员工优秀员工优秀员工BEI问卷调查问卷调查评价中心评价中心专家评议组专家评议组调查问卷分析调查问卷分析访谈结果编码访谈结果编码确定胜任素质项目确定胜任素质项目确定等级确定等级描述等级描述等级BEI问卷调查问卷调查评价中心评价中心专家评议组专家评议组分析和确定胜任素质模型的过

59、程确定绩效标准选定岗位2建立标准样本3收集数据信息4建立胜任素质模型5验证胜任素质模型61岗位分类岗位分类 选定对象选定对象Step4A 能力素质模型建立流程能力素质模型建立流程46 关键事件访谈关键事件访谈管理提升管理提升模型细化模型细化模型初步建立模型初步建立Step4A 能力素质模型建立方法能力素质模型建立方法关键事件访谈关键事件访谈47 n 具有独立完成工作所需的知识和技能具有独立完成工作所需的知识和技能n 能够为他人提供一些专业支持能够为他人提供一些专业支持n 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识 学习阶段学习阶段 n 学习本岗位工作所需的知识

60、和技能学习本岗位工作所需的知识和技能n 具有基本的技术和胜任力具有基本的技术和胜任力n 积极学习相关的专业经验和知识积极学习相关的专业经验和知识 应用阶段应用阶段 n具有独立完成工作所需的知识和技能具有独立完成工作所需的知识和技能n开始发展相关领域的知识开始发展相关领域的知识 扩展阶段扩展阶段 领导创新阶段领导创新阶段 n可根据专业判断制订战略可根据专业判断制订战略n推动专业水平的发展推动专业水平的发展n专业水准为同行认可专业水准为同行认可 指导他人阶段指导他人阶段 n具有深度与广度相结合的专业知识和技能具有深度与广度相结合的专业知识和技能n具有创新思想和方法具有创新思想和方法n作为资源为他人

61、提供有效的指导作为资源为他人提供有效的指导n为他人提供业务增长的机会为他人提供业务增长的机会 n对能力素质进行层级划分，确定各层级的标准，以实现人员的分级管理。对能力素质进行层级划分，确定各层级的标准，以实现人员的分级管理。样样 例例Step4A 能力素质层次划分能力素质层次划分48 太和顾问将明确能力模型构成要素，并对其进行分级描述。太和顾问将明确能力模型构成要素，并对其进行分级描述。样样 例例Step4A 能力素质分级描述能力素质分级描述49 样样 例例Step4B 职位说明书完善职位说明书完善50 初级初级工程师工程师中级中级工程师工程师高级高级工程师工程师资深资深工程师工程师专家专家工

62、程师工程师资深资深专家专家3年年2年年3年年2年年上升通道上升通道样样 例例对职业发展的条件进行明确：包括能力要求、年限要求、培训要求、考核要求。对职业发展的条件进行明确：包括能力要求、年限要求、培训要求、考核要求。2年年培培训训体体系系Step4B 职业发展通道明确职业发展通道明确51 被测评者被测评者因素因素评价标准评价标准1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010沟通能力沟通能力口头表达清晰，流畅清楚口头表达清晰，流畅清楚善于运用语言、语调、目光和手势等善于运用语言、语调、目光和手势等敢于主动打破僵局（人际技巧）敢于主动打破僵局（人际技巧）能够倾听他人的合理意见能够倾

63、听他人的合理意见遇到冲突保持冷静，并能够想出缓解的办法遇到冲突保持冷静，并能够想出缓解的办法分析能力分析能力理解问题的本质理解问题的本质解决问题的思路清楚，角度新颖解决问题的思路清楚，角度新颖能够综合不同的信息，深化自己的认识能够综合不同的信息，深化自己的认识有悟性，理解问题的速度快有悟性，理解问题的速度快应变能力应变能力遇到压力和矛盾时积极寻求解决方法遇到压力和矛盾时积极寻求解决方法情境发生变化时能够调整自己的行为方式情境发生变化时能够调整自己的行为方式在遇到挫折时仍然积极面对在遇到挫折时仍然积极面对在难题面前能够从多角度考虑问题在难题面前能够从多角度考虑问题团队精神团队精神很快融入到小组讨

64、论中很快融入到小组讨论中为小组的整体利益着想为小组的整体利益着想有独立的意见，但必要时会妥协有独立的意见，但必要时会妥协为他人提供帮助为他人提供帮助尊重他人，善于倾听他人意见尊重他人，善于倾听他人意见人际影响力及人际影响力及自信心自信心观点得到小组成员的认可观点得到小组成员的认可小组成员愿意按照其建议行事小组成员愿意按照其建议行事不靠命令方式压制他人不靠命令方式压制他人善于把大家的意见引向一致善于把大家的意见引向一致积极发言，敢于发表不同的意见积极发言，敢于发表不同的意见强调自己观点时有说服力强调自己观点时有说服力根据根据“评价标准评价标准”对被测评者进行不同程度的评价：对被测评者进行不同程度

65、的评价： A A非常好非常好 B B比较好比较好 C C 一般一般 D D较差较差 讨论题：案例（讨论题：案例（ ）Step4C 关键岗位人才胜任力评估关键岗位人才胜任力评估样样 例例52 对员工进行岗位胜任力测评，在此基础上完成测评报告，以显示其与待发展岗位之间的差距。对员工进行岗位胜任力测评，在此基础上完成测评报告，以显示其与待发展岗位之间的差距。Step4C 关键岗位人才胜任力评估关键岗位人才胜任力评估样样 例例53 示意示意Step4C 关键岗位人才胜任力评估关键岗位人才胜任力评估54 培训和发展体系培训和发展体系n人力资源培训与发展是人才管理中重要的组人力资源培训与发展是人才管理中重

66、要的组 成部分，只有员工不断进行有系统的学习，成部分，只有员工不断进行有系统的学习， 企业才能在此基础上能动地进行业务、信息企业才能在此基础上能动地进行业务、信息 流程的重组，从而形成企业的核心竞争能力；流程的重组，从而形成企业的核心竞争能力；n人力资源培训与发展过程中，学习型组织的人力资源培训与发展过程中，学习型组织的 形成是一种组织形成核心竞争力的内部机制；形成是一种组织形成核心竞争力的内部机制； 决定员工培训需求的主要因素产生于职位职决定员工培训需求的主要因素产生于职位职 责、职位能力需求和员工职业生涯的需求与责、职位能力需求和员工职业生涯的需求与 其实际业绩的差距；其实际业绩的差距；n员工的培训应与所在职位的任职资格、能力员工的培训应与所在职位的任职资格、能力 提高以及员工的职业生涯发展计划挂钩，以提高以及员工的职业生涯发展计划挂钩，以 提高培训的效果。提高培训的效果。技能要求程度技能要求程度技能内容技能内容技能技能A技能技能B技能技能C技能技能A要求程度要求程度说明说明技能技能B要求程度要求程度说明说明技能技能C要求程度要求程度说明说明技能技能A要求程度要求程度说明说明技能技